sábado, 29 de mayo de 2010

ANÁLISIS DEL CASO SAMSONITE

APLICACIÓN DE LOS 14 PUNTOS DE LA ALTA CALIDAD DE EDWARD DEMING

Este análisis corresponde a una tarea realizada por un servidor junto con mis compañeros de maestria, el caso se encuentra en la publicacion anterior

I.- El caso Samsonite

Para realizar el presente trabajo, se tomará el caso de una empresa que estuvo al borde de la quiebra y logro salir a flote para dar un giro de 180 grados y convertirse en una organización pionera en la innovación y calidad. Se tomo del sitio tucedices.com.mx (Navarro & Cerezo, 2008)

II.- Los 14 puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva.

1.-
Ser constante en el propósito de mejorar los productos y servicios: "Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. No actuar según la moda o mirar sólo al corto plazo, sino hacerse el propósito de asegurar la calidad a largo plazo, pensar que hay un futuro. La empresa debe invertir en investigación y educación y fomentar las innovaciones. Nombrar a un integrante de la alta administración como el principal responsable de lograr este objetivo." (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

En el caso de Samsonite se mejoró el producto, no en el hecho de las cualidades de calidad y resistencia, sino en la parte estética, se dieron cuenta que esta era la forma de permanecer en el mercado. La cita menciona que se debe "nombrar a un integrante de la alta administración", para que éste conduzca a la organización hacía el logro de estos objetivos, y el mayor acierto de Samsonite fue el reclutamiento de su CEO Marcello Bottoli, quien supo dirigir el barco hacía los mares del éxito. La innovación fue la clave, ya que si bien la empresa seguía siendo reconocida por su calidad, hacía falta que refrescara su imagen y buscara nuevos segmentos de mercado.

2.- Adoptar la nueva filosofía.
Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. (Servicio de Administración Tributaria, 2008)En el caso de Samsonite se vivió una nueva filosofía, y ésta resultó ser un nuevo y complicado reto, ya que se tuvieron que modificar varias de las costumbres que tenía la compañía, así como su orientación.

3.- Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
En lugar de eso, se debe requerir evidencia estadística de que la calidad está incorporada a los procesos de los proveedores. Los administradores de la función de compras tienen un nuevo trabajo, y deben aprenderlo. La inspección es demasiado tardía. Inspección 100% es planear para prevenir defectos. (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

Uno de los principios de Samsonite ha sido el trabajo con calidad, pero con la llegada de Bottolli dejó de lado el tener grandes fabricas de tamaño de un monstruo donde se llevaban a cabo procesos de inspección masiva, por lo que no se resaltaba en los detalles. En palabras de Marcello Botolli "No rellenes una fábrica; ciérrala si no la puedes ocupar. Si no estás vendiendo, innova; crea productos de gran valor."

4.- Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio. Junto con ello, se deben utilizar medidas significativas de calidad. Además, es necesario eliminar a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadística de calidad. Los gerentes de adquisiciones o de compras tienen un gran trabajo, evitar problemas a las áreas de producción. Debe considerarse al proveedor dentro del sistema de calidad. (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

Este fue uno de los puntos que más polémica causó dentro de la estrategia Botolli, ya que ante una situación de crisis, decidió no competir con base al precio, sino al valor agregado, incrementando inclusive el precio de sus productos. ¿Por qué realizó lo anterior? El mismo CEO lo comenta: "Es cuestión de entender el mercado. Podemos ver nuestros productos como accesorios puramente funcionales, o como accesorios modernos que resaltan la personalidad de quien los usa. Ésta es la apuesta que hemos hecho. Una compañía produce dinero cuando su marca agrega valor. Una marca es, simplemente, el valor de la calidad de un producto y de la aspiración que proporciona"

Asimismo, esta resultó ser una estrategia para incrementar sus ventas, ya que el tener productos de mayor valor agregado lo convirtió en un incentivo para sus vendedores. "Los incentivos de mis vendedores se basan en el valor. Si venden artículos de mayor valor agregado, obtienen mejores incentivos. Sólo es cuestión de cambiar la cultura empresarial, la mentalidad de la gente. Así de simple"

Pero para incrementar el valor agregado necesitaba ofrecer productos de calidad para un segmento específico del mercado, por lo que la parte de los proveedores fue importante, en este caso sus diseñadores. "Las colaboraciones de famosos diseñadores extremadamente provocativos, como Alexander McQueen y Viktor & Rolf, dan a Samsonite este aire de renovación e innovación constante."

5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Es trabajo de la administración trabajar continuamente en el mejoramiento del sistema (diseño, materias primas, composición de material, mantenimiento, mejora de máquinas, capacitación, supervisión, readiestramiento). (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

Una de las estrategias rectoras de Samsonite fue la diversificación, tanto en nuevos mercados como en nuevos productos y segmentos. Esto obligó a aplicar el principio de mejora continua con la finalidad de ofrecer los productos de mayor demanda, logrando que los nuevos productos le quitaran terreno al clásico producto de equipaje. "El tercer eje de crecimiento es la diversificación del negocio. Hasta hace cuatro años, los productos de equipaje representaban el 90% de las ventas totales, pero el año pasado constituyeron el 63%


 

11.- Eliminar las cuotas para los trabajadores y los objetivos numéricos para la dirección. Es necesario encontrar maneras constructivas de utilizar los números. Nos sirven para llevar a cabo mediciones, y las mediciones son esenciales para comprender el nivel actual de calidad y cómo puede mejorarse. Pero hay que tener cuidado cuando los números se utilizan para recompensar a penalizar a los empleados, directivos o profesionales.

Para que la productividad de los colaboradores de Samsonite mejore, deben estar comprometidos con la mejora de las actividades, en este caso los números resultan enormemente útiles. Si no existe este compromiso, pueden limitar entonces la mejora de la calidad o incluso ser contraproducentes.

Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene la capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".

Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para Samsonite, es por ello que se debe cuidar esta parte y no designar castigos por medio de estadísticas.

Tan fue así, que se cerraron varias fábricas y se prescindió de personal, situación que finalmente le dio la razón al trabajo de Botolli.

12.- Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras.

Es por ello que el representante de Samsonite dijo: "Si uno no tiene dinero, debe ir a buscarlo con sus propios medios. En toda empresa hay una parte que muy pocos miran: el working capital (capital de trabajo); es decir, el crédito que da a sus clientes, el crédito que le dan sus proveedores y su inventario."

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua.

Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona. Samsonite cambia la forma de estimular a su personal, gratificándolos y motivándolos por las altas ventas que obtienen, con la promoción de productos de calidad.

Ninguna recompensa puede superar al reconocimiento de que el trabajo propio es valioso. El que el CEO de Samsonite sea capaz de estar orgulloso de lo que consiguió, ayudo a motivar la búsqueda de mejores resultados. Ningún sistema de compensación por incentivos puede equiparse al sentimiento del orgullo. Las marcas que adquirió Samsonite, eran muy costosas pero, aunado a eso detonaban calidad, es por ello que no pesaba gastar en algo bueno, y los clientes mostraban su agradecimiento por la importantes contribuciones que hacían los colaboradores y apoyaban el proceso de venta.

El permitir que la gente haga sugerencias y colabore en la búsqueda de soluciones que conduzcan a una mejor calidad, les ayudará a que se sientan orgullosos de lo que hacen.

13.- Establecer un programa de formación y de desarrollo personal. Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en un nuevos método, el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. El alto directivo de Samsonite generara un ambiente de trabajo en equipo, donde todos participen y se cumpla el objetivo de todas las áreas.

Para aplicar este principio se complementó con el número seis sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

Es más probable que las personas que tienen formación puedan contribuir de forma constructiva a los procesos de mejora. Samsonite promoverá el interés de su personal en expandir sus horizontes profesionales y en adquirir nuevos conocimientos y capacidades. El establecer un centro de asistencia y capacitación dentro de la organización, en el que todos traten continuamente de aprender, y en el que exista un sentido claro de lo que debe hacerse en beneficio de los clientes (marcas), la organización y los colaboradores, tendrá un gran potencial para la mejora continua y la innovación, lo que asegurara el éxito y la supervivencia en tiempos inciertos.

14.- Actuar para lograr la transformación. (Poner a todos a trabajar en la transformación) Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Para esto el alto directivo de Samsonite debe ser el pilar del cambio, establecer buenos alineamientos, motivar al personal y comprometerse con el ejemplo.

Para lograr la transformación todo el personal de Samsonite debe estar implicado en el proceso de mejora. Nadie trabajara aisladamente, porque de lo contrario nada tendrá éxito, se necesita de creatividad e innovación de todos. Esto es necesario además porque las mejoras suelen producirse en pequeños pasos.


 


 


 

¿Cómo rescató Samsonite su equipaje?


 


 

El disciplinado CEO de Samsonite, Marcello Bottoli , describe, con todo detalle,

cómo cambió el rumbo de una compañía adormecida y le dio un nuevo aire que la regresó a la competencia.



 


 

Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo

Cuando Marcello Bottoli fue designado CEO y presidente de Samsonite Corp., la firma venía de ocho años sin crecimiento, sus ventas no sobrepasaban los 750 millones de dólares y la rentabilidad se bamboleaba. Los ataques del 11 de septiembre habían hecho pasar un trago amargo a la compañía, pero también estaba la deuda y la incapacidad de la empresa para invertir en la marca: el

dinero se destinaba al pago de compromisos. Entonces, Bottoli despertó una firma adormecida.


 


 

"Si uno no tiene dinero –explica a Alto Nivel–, debe ir a buscarlo con sus propios medios. En toda empresa hay una parte que muy pocos miran: el working capital (capital de trabajo); es decir, el crédito que da a sus clientes, el crédito que le dan sus proveedores y su inventario."


 


 

En ese entonces, el working capital representaba el 27% de las ventas de Samsonite; es decir, poco más de 200 mdd estaban bloqueados. ¿Qué hizo el ejecutivo? Extender sus pagos a proveedores, retirar el crédito a sus clientes y

reducir los inventarios. Ahora, ese capital representa menos del 14% de las

 


 


 


 

ventas.


 


 

El exceso de fábricas subutilizadas también afectaba los números, así que era necesario deshacerse de algunas. "Fue la parte más difícil, porque cerramos varias en el mundo. Pero la cultura de rellenar fábricas y bajar los precios para vender mayor volumen tenía que cambiar. Hoy vendemos menos cantidad de productos, pero a precios más altos, y eso nos genera excelentes márgenes", dice Bottoli. Hace cuatro años, el margen bruto era de 42%; hoy es de 55%.


 


 

La publicidad sí genera ventas

Estas acciones han comenzado a dar resultados: hoy Samsonite reinvierte la mitad de las ganancias en sus marcas (en los últimos cuatro años, la firma ha

duplicado su inversión publicitaria) para generar más ventas, mayor masa crítica y

mejores precios. "Esto nos convierte en una firma más reconocida y ese reconocimiento nos trae más ventas. El círculo se vuelve virtuoso", dice el ejecutivo.


 


 

Como ex CEO de la lujosísima marca Louis Vuitton, Bottoli conoce la importancia

de la publicidad y el glamour en este negocio. Por eso ha contratado a grandes celebridades como voceros de sus campañas. La actriz Isabella Rossellini, el actor francés Jean Reno y la modelo Milla Jovovich se cuentan entre ellos.


 


 

Richard Branson, el exitoso dueño y fundador de Grupo Virgin (con negocios de telefonía móvil, transporte, viajes, servicios financieros, música y publicidad) es

un buen ejemplo de lo que Bottoli pretende hacer con Samsonite.


 


 

Branson no es un hombre de negocios clásico. Su emporio incluye ¡la primera línea espacial del mundo! Lo mismo busca Samsonite: ofrecer productos diferentes, que provoquen; productos que tengan alma y le hablen a la gente.


 


 

Hace unos años, los departamentos de equipaje de los grandes almacenes exhibían maletas cuadradas de varios tamaños, pero sólo en unos cuantos colores: negras o grises. Las azules eran las más novedosas y ésa era toda la

oferta. Los viajeros tenían que elegir por precio o porque la marca les era familiar. Ahora compran una maleta porque les gusta o porque expresa su personalidad.


 

Ésta es una tarea principal en la agenda de Bottoli: darle a Samsonite una imagen moderna y cierto toque de moda, con diseños contemporáneos, innovadores y estéticos. Por eso contrató como director creativo a Quentin Mackay, quien se

 


 


 


 

desempeñaba como jefe de diseño de la marca inglesa de bolsos y accesorios de

lujo Tanner Krolle.


 


 

La máxima expresión de la mancuerna Bottoli-Mackay es Samsonite Black Label, una marca de equipajes y accesorios de lujo para el mercado premium que ve

sus maletas y bolsos como accesorios de moda. Colecciones vintage (valijas y baúles de los años 30 o 40, pero renovados), zapatos, bolsos y carteras forman parte de Black Label. Por supuesto, todos los productos son de alto valor, pero

eso es lo que busca Bottoli.


 


 

"No rellenes una fábrica; ciérrala si no la puedes ocupar. Si no estás vendiendo,

innova; crea productos de gran valor. Hasta la forma de vender tiene que cambiar. Los incentivos de mis vendedores se basan en el valor. Si venden

artículos de mayor valor agregado, obtienen mejores incentivos. Sólo es cuestión

de cambiar la cultura empresarial, la mentalidad de la gente. Así de simple."


 


 

Un modelo de crecimiento exitoso

La estrategia de Samnosite se basa en tre ejes: el crecimiento orgánico, el geográfico y la diversificación. El primero tiene que ver con el desarrollo de mercados, de categorías de productos y de geografías donde la firma ya está presente, mediante adquisiciones de empresas o de marcas propias que cubran todos los segmentos.


 


 

Explica Bottoli: "Para reforzar nuestra posición en el mercado de lujo, hace año y

medio adquirimos la marca estadounidense de bolsos y zapatos Lamberston

Truex, que ofrece precios por arriba de los de Hermès; pero también tenemos productos premium de la línea Black Label, y otros más accesibles de las marcas Samsonite y American Tourister".


 


 

La innovación es pilar principal del crecimiento orgánico. Un tercio de las ventas provienen de los lanzamientos de los últimos 12 meses. "La firma tiene una rotación de cartera de tres años. Eso es muy rápido para nuestro negocio, pero

de esa forma estimulamos continuamente al consumidor con ideas nuevas", dice.


 


 

Las colaboraciones de famosos diseñadores extremadamente provocativos, como Alexander McQueen y Viktor & Rolf, dan a Samsonite este aire de renovación e innovación constante. McQueen diseñó las controvertidas maletas que parecen

las costillas y la columna vertebral de una delgadísima modelo. Los holandeses

Viktor & Rolf serán las mentes creadoras de la colección de Black Label para la

 


 


 


 

temporada 2009, la cual se presume alegre.


 


 

Este espíritu se complementa con reediciones de productos exitosos en la historia

de Samsonite: los baúles pasados de moda que siguen siendo clásicos.


 


 

De Manhattan a Uzbekistán

Además de productos funcionales y fashion, Bottoli apuesta al retail, con tiendas propias y franquicias. La cartera se compone de 700 tiendas en 60 países. La incursión por latitudes que van desde Nueva York hasta Uzbekistán, donde se abrió la tienda más reciente, es muestra palpable del crecimiento geográfico. "Tenemos establecimientos en Argentina, Australia y Turquía, pero también en Nepal, Mongolia, Paquistán y Bangladesh, porque siempre hay una posibilidad,

un mercado", dice.


 


 

Ahora, la prioridad está en los mercados emergentes: el famosísimo BRIC (Brasil, Rusia, India y China). En la India se han establecido 178 tiendas propias en 17 ciudades, con las que Samsonite domina el 75% del mercado medio y alto. En

China hay 98 tiendas.


 


 

En Rusia, Samsonite adquirió una empresa con una organización y estructura firmes para facilitar su desarrollo por el país. Ahí ya funcionan ocho tiendas y dos más están calentando motores. Bottoli promete que la expansión de Samsonite

por Rusia será muy fuerte en los próximos años.


 


 

En Brasil, aunque existe un enorme mercado y ya opera la filial, las ventas aún son pequeñas: alrededor de 11 mdd. Sin embargo, la firma está en la búsqueda

de adquisiciones o alianzas que le permitan dar un salto cuantitativo. En noviembre pasado, el CEO de Samsonite dijo a la agencia noticiosa Bloomberg que esperaba invertir alrededor de 400 mdd en adquisiciones para agregar

marcas a su portafolio e incursionar en nuevas regiones.


 


 

Después del BRIC, Japón es el mercado más significativo. Ahí la marca es bien conocida, pues ha estado presente en los últimos 45 años a través de una licencia. En 2004, Samsonite creó su propia filial, que vende unos 15 mdd

anuales. También se prepara la incursión en nuevos países, como Indonesia, Malasia y Filipinas.


 


 

Portafolios, gafas y zapatos

El tercer eje de crecimiento es la diversificación del negocio. Hasta hace cuatro

 


 


 


 

años, los productos de equipaje representaban el 90% de las ventas totales, pero

el año pasado constituyeron el 63%. El objetivo es que, en los próximos cinco

años, las maletas sólo representen la mitad de las ventas y el resto se componga

de mochilas deportivas, portafolios, maletines ejecutivos para laptops, pequeña marroquinería (carteras y llaveros) y zapatos para que el viajero se sienta cómodo todo el tiempo.


 


 

Muestra del acierto de la diversificación es la línea de zapatos Ultimate Travel

Shoes que se ofrecerá en todos los establecimientos. Este negocio inició en Italia

y en cuatro años se ha fortalecido: el año pasado, 25% de la facturación de la filial italiana provino de los zapatos.


 


 

En unos tres años podrían agregarse al portafolio licencias de gafas de sol, relojes y otras monerías que tengan que ver con los paseantes, porque Samsonite mantendrá sus raíces viajeras, aunque con productos más diversificados.


 


 

El fabricante también ha aprovechado su formidable infraestructura de producción,

compras y distribución para licenciar otras marcas. A través de su programa

global de licenciamiento, ofrece su expertise en equipaje a la francesa Lacoste, para la que desarrolla bolsos, maletas casuales y marroquinería, y a Timberland, para crear accesorios y mochilas tipo backpack.


 


 

El desafío de convertirse en una marca de lujo

Los que saben de marcas dicen que el nombre Samsonite no tiene ningún

encanto. ¿Cómo se transforma una marca que por décadas ha sido bien conocida por sus maletas resistentes y funcionales, pero que hoy busca reinventarse como una marca de lujo? El CEO responde:


 


 

"Es cuestión de entender el mercado. Podemos ver nuestros productos como accesorios puramente funcionales, o como accesorios modernos que resaltan la personalidad de quien los usa. Ésta es la apuesta que hemos hecho. Una compañía produce dinero cuando su marca agrega valor. Una marca es, simplemente, el valor de la calidad de un producto y de la aspiración que proporciona".


 

Cuando escuchamos la marca Samsonite, la relacionamos con productos confiables, pero no de moda. ¿Cómo han cambiado esta percepción?

 


 


 


 

Ése es nuestro origen y todavía se percibe así, pero si logramos penetrar con

éxito en la prensa, particularmente la de moda, y en las personas de poder adquisitivo alto, el proceso se vuelve más sencillo.


 


 

En las mejores revistas de moda del mundo, ya se habla de Samsonite como un fenómeno de moda. De hecho, en los últimos años hemos incrementado nuestra presencia en la prensa de manera exponencial. Cada vez que abrimos una tienda Samsonite Black Label, los medios hablan de ella y eso es una excelente vitrina

para nosotros.


 


 

Además, cada vez que gastamos un dólar en publicidad y relaciones públicas

para la apertura de un nuevo establecimiento, toda la marca se eleva y logramos cambiar la percepción de la gente.


 


 

En marcas de lujo, un atractivo para el consumidor es el "made in". ¿Dónde

se producen los productos premium de Samsonite?

Controlamos el 10 o 12% de la producción total, que son los artículos de más alto valor y que necesitan más cuidado. Ésos los fabricamos en tres plantas propias:

una en Bélgica, otra en Hungría y otra en la India, cada una especializada en una tecnología.


 


 

La fábrica de Bélgica se especializa en moldeo por inyección, la de India en materias nuevas, como los policarbonatos, y la de Hungría en alta costura y pieles. Lo demás se subcontrata por todo el mundo. Por ejemplo, fabricamos productos exóticos en Sudáfrica y artículos de pieles de gran valor en Italia.


 


 

Un grupo limitado de proveedores en China, Vietnam, Corea, Tailandia y Sri Lanka también trabaja para Samsonite, pero la firma controla sus procesos de fabricación.

Samsonite representa el 80% de su producción.


 


 

Creo que el mercado ofrece a los consumidores bastantes productos para elegir,

de acuerdo con su calidad, su durabilidad y las tendencias de la moda. Si

encuentra lo que busca, el "made in‟ es lo menos importante.


 


 

¿Qué marcas de lujo producen en países emergentes?

Louis Vuitton, por ejemplo. Todos sus zapatos se producen en Rumania. Prada produce en China y en África del norte; Burberry y Coach también fabrican en China.

 


 


 


 


 


 

¿Qué animó a CVC Capital Partners a adquirir Samsonite por 1,700 mdd?

¿Fue este potencial como marca global de lujo?

En una compañía como la nuestra, que está en manos de una firma de private equity, lo que hay que mirar en las cuentas no es el beneficio neto, porque cualquier empresa tendrá un beneficio neto negativo o mínimo.


 


 

Lo que hay que ver es el flujo de caja o EBITDA, porque cuando una firma de private equity adquiere una compañía, pone un leverage muy elevado, mucha deuda para reducir la tasa de equity y crear valor agregado. Entonces, realmente

no importa lo que hacemos a nivel de beneficio neto. Lo que importa es el

EBITDA, que en el caso de Samsonite ha tenido un crecimiento importante en los últimos años.


 


 

Cuando tres fondos de private equity compraron Samsonite a mediados de 2003, facturábamos 750 mdd, teníamos un EBITDA de 90 mdd y una deuda de 400

mdd. Incluso después de haber pagado un megadividendo en diciembre de 2006,

el año pasado cerramos con 1,200 mdd de ventas, 170 mdd de EBITDA y una deuda de menos de 200 mdd.


 


 

Además, nuestros inversionistas han multiplicado cuatro veces y media el valor

de equity de Samsonite en tres años. Todas estas cifras son muestra de nuestro valor.


 


 

Regresando a la pregunta, la decisión de CVC se sustenta en la confianza. Compraron una marca, una visión, una estrategia y un grupo de management.

Han visto nuestro desempeño: un crecimiento anual de 11% en ventas y 20% en profit.


 


 

¿Se convertirá Samsonite en una nueva Louis Vuitton?

No. Louis Vuitton siempre le ha apostado al superlujo y a la distribución de sus productos sólo a través de tiendas propias u operadas por ellos. Nosotros no sólo creamos artículos de superlujo, sino también productos más asequibles. Y no sólo distribuimos a través de nuestras tiendas, sino a través de franquicias. No creo en eso de copiar a alguien, porque el que imita se queda en una mera réplica, que

no es tan buena como el original.


 


 

Samsonite viaja con nuevo capital

Con la compra del fabricante de equipaje por CVC Capital Partners, la firma tiene

 


 


 


 

asegurado el éxito. según Ernst & Young, el crecimiento de una empresa con

capital de riesgo es mayor que las que cotizan en Bolsa


 


 

Dirigida por la familia Shwayder hasta los 70, Samsonite ha tenido una serie de propietarios que, en su momento, fueron la expresión del ambiente financiero de

su tiempo. La firma pasó por una venta apalancada (con dinero prestado pero respaldado por las acciones de la propia empresa) y estuvo cargada de deudas. Luego fue comprada por inversionistas privados y obligada a sobrevivir con efectivo limitado.


 


 

En 2001, su acción salió del Nasdaq y hace cuatro años estuvo al borde de la bancarrota. Dos años más tarde, tres fondos privados –Ares Management, Bain Capital y Ontario Teachers‟ Pension Plan– recapitalizaron la compañía. Marcello Bottoli, que en 2004 fue nombrado presidente y CEO, también inyectó dinero a la empresa (algunos dicen que posee el 10% del negocio).


 


 

Ahora, nuevos inversionistas pasarán a formar parte de la tripulación de Samsonite. En octubre pasado, se anunció que CVC Capital Partners, una compañía de capital de riesgo con sede en Luxemburgo, completó la compra de

Samsonite por 1,700 mdd. Con esta transacción, el fabricante de productos para viaje se agregará a la lista de 53 compañías propiedad de CVC, cuyas ventas combinadas alcanzan los 55,300 mdd anuales.


 


 

Si los recursos de CVC siguen el mismo camino que los de Ares Management, Bain Capital y Ontario Teachers‟ Pension Plan (también firmas de capital de riesgo), los pronósticos para Samsonite son buenos. De 776 mdd de dólares de ingresos netos en 2004, la firma pasó a 1,070 mdd en 2007.


 


 

Consultoras como Ernst & Young afirman que la tasa anual de crecimiento en valor de las empresas controladas por firmas de capital riesgo (private equity o

capital de inversión) es sustancialmente mayor a las que cotizan en Bolsa. En su estudio ¿Cómo crean valor las firmas de capital de riesgo?, Ernst & Young señala que en Estados Unidos la tasa media de crecimiento del valor de una empresa

con capital de riesgo es de 33%, mientras que en las compañías que cotizan es

de 11%. Esto significa, claramente, que las firmas de capital riesgo pueden hacer crecer y mejorar las compañías que controlan.


 

Según los expertos, dos tercios del incremento en rentabilidad de las empresas controladas por firmas de capital de riesgo se deben a la expansión del negocio

 


 


 


 

con nuevos productos y a la incursión en nuevos mercados, a las adquisiciones, y

a las inversiones en negocios atractivos y en estrategias de marketing.


 


 


 

martes, 25 de mayo de 2010

Información financiera

Este un resumen de un boletín que me llega a mi correo, lo considero interesante.
El
euro retrocede posiciones frente al
dólar, luego de que el
Banco de España interviniera sobre
Caja Sur para evitar su quiebra, incrementando los temores y las incertidumbres sobre estabilidad económica de
España y la
Zona Euro. Asimismo, el
Fondo Monetario Internacional (
FMI) informó ayer que el sector laboral español
 "
no funciona" y presiona al gobierno para que realice "
una reforma amplia y exhaustiva" rápidamente.
Entre otras cosas, el mercado centra su atención en la última jornada del

Diálogo Estratégico y Económico celebrado en

Pekín, entre el secretario del

Tesoro,

Timothy Giethner y el presidente de

China,

Hu Jintao. Aunque no han llegado a un acuerdo para la revalorización del

yuan, acordaron una diversos de acuerdos bilaterales y prometieron avanzar las conversaciones sobre la evolución de la divisa china. Recordemos que

Washington acusa al gigante asiático de despreciar su moneda para beneficiar las exportaciones chinas y perjudicar el comercio internacional estadounidense.

Hasta el momento, hemos conocido que el
Sentimiento del consumidor UBS de Suiza repuntó levemente en abril, mientas que el
Producto Interior Bruto (
PIB) preliminar del 1Q de
Reino Unido registró una contracción a menor ritmo en la tasa interanual, mientras que en la trimestral creció hasta el 0,3%. Asimismo, en la
Zona Euro, se ha divulgado que los
Nuevos pedidos industriales de marzo incrementaron un 16,8%
 anual, mientras que el
EE.UU., el
Índice de precios de viviendas S&P/Case – Shiller se ubicó por debajo de las previsiones.
Para las próximas horas, las principales actividades son la

Confianza del consumidor de marzo, el

Índice de precios de viviendas, el

Índice de manufactura de la FED de Richmond,

los Inventarios de petróleo API y la

Confianza del consumidor ABC/Washington Post en

EE.UU., mientras que en Asia, se destacan las

Actas de la última reunión del

Banco de Japón.

En el ámbito bursátil, los selectivos de la región asiática cerraron a la baja, luego de incrementar las tensiones políticas entre
Corea del Norte y
Corea del Sur, mientras que en
Europa, presenciamos un
Sell Off en los principales selectivos del viejo continente y en
Wall Street, el parque estadounidense opera con pérdidas cercanas al 2,5%
Con respecto a las materias primas, el barril de petróleo

West Texas (

WTI) cotiza en estos momentos a

67.58 dólares en la

Cámara Mercantil de Nueva York (

NYMEX). Desde el inicio de sesión, el oro negro se deprecia 3,3%, registrando un mínimo diario en los

67.16 y un máximo en

69.67 dólares. En el aspecto técnico, el

Commodity Channel Index (

CCI) vuelve a zona neutral, luego de coquetear con la sobrecompra, mientras el crudo se aproxima a superar el

pivot point situado en

67.40, dando perspectivas de ir en busca de un nuevo mínimo en el día.

Niveles y tendencias claves:
 
EUR/USD (euro frente al dólar): el cruce continúa operando a la baja, para negociarse en estos momentos a 1.2218 dólares por euro. En el aspecto técnico, el cruce tiene perspectivas de superar el pivot point situado en 1.2197,  siendo el próximo soporte en 1.2162. No obstante, ante un giro alcista, la próxima resistencia se encuentra en la MM de 200 días, situada en 1.2277 dólares por euro. De acuerdo a las Bandas de Bollinger, el cruce experimenta una volatilidad de 130 pips en la hora, mientras el RSI de 14 períodos se encuentra en un entorno de sobreventa y el MACD se aproxima a realizar un corte bajista. En el gráfico de 4 H, la nube de Ichimoku confirma la tendencia bajista de los últimos días, mientras el indicador de volúmenes señala una reducción de la operativa durante las últimas horas.USD/JPY (dólar frente al yen): el par no ha logrado superar el doble piso situado en los 89.27, negociándose hasta el momento 89.51 yenes por dólar. En el aspecto técnico, el precio se aproxima a la banda inferior de Bollinger, indicando una posible corrección hasta la banda media, mientras el RSI de 14 períodos se encuentra en sobreventa, al igual que el Estocástico. En el gráfico de 4 H, la nube de Ichimoku confirma la tendencia corta de las últimas horas, mientras el MFI se halla en sobreventa. Por último, la MM de 50 días se ubica por encima del Spot y los Bears están en terreno negativo, brindando señales de entrada en corto.GBP/USD (libra frente al dólar): el cable opera a 1.4329 dólares por libra esterlina, ubicándose la próxima resistencia en 1.4345, mientras que a la baja, el soporte más cercano está en 1.4316 dólares por libra. En el gráfico de 1 H, el RSI se encuentra en niveles neutros, mientras le MACD brinda señales de entrada en largo. En el gráfico de 4 H, el Spot se consolida con la MM de 50 días, mientras el indicador de volúmenes señala una reducción en la operativa. Para las próximas horas, si los datos macros son por debajo de lo estimado en Estados Unidos, la esterlina podría realizar un nuevo pullback
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viernes, 21 de mayo de 2010

Colima 4o Lugar en Competitividad!

Se publicó un estudio más del ITESM en esta ocasión midiendo la competitividad de los estados, y Colima ocupa la cuarta posición nacional!!!

Que nos hace ocupar dicho lugar?? Practicamente la Eficiencia Gubernamental, donde logramos los primeros lugares. Por que quedamos en 4 y no en 1o??? Por que aun tenemos areas de oportunidad en el sector empresarial....

viernes, 14 de mayo de 2010

Reseña conferencia de Erick Guerrero Rosas

El día de hoy viernes 14 de mayo tuve la oportunidad de asistir a la conferencia del analista financiero de TvAzteca Erick Guerrero Rosas, en el marco del 1er Congreso Multidisciplinario que exitosamente organiza el Instituto Multitécnico Profesional.

Erick denotó que prepara con ahínco sus conferencias, ya que nos presentó una serie de datos y cifras para apoyar sus tesis sobre las proyecciones de nuestro país de aqui al 2012.

Comenzó hablando del ambiente de pesimismo que se acentúa durante las crisis económicas y como éstas vienen a acrecentar las mismas, cayendo en un círculo vicioso. En este sentido, nuestro país se encuentra en un nivel muy bajo en el índice de confianza del consumidor, así como en la percepción que tienen los empresarios sobre la perspectiva de una recuperación.

Esto ha sido abonado por la mala Reforma Fiscal, un congreso en estado de parálisis, malas decisiones del ejecutivo, corrupción, etc.

En mi punto de vista, lo más interesante fueron sus pronósticos. Para Erick Guerrero, México experimentará tasas de crecimiento económico 5, 5.5. y 6% para 2010, 2011 y 2012. Las causas? La excesiva dependencia de los Estados Unidos, país que experimentará un crecimeinto económico en los siguientes 3 años y, por lo cual, "será la locomotora que impulse al vagón que es México" en la mismas palabras del analista.

Pero no todo es miel sobre hojuelas. Erick Guerrero pronostica que para el 2012 la crisis será aún peor de lo que ya vivimos y estamos viviendo. EL domingo escribiré la historia ficticia que nos contó Erick, para que aquellos que no comprendan de tecnicismos económicos conozcan las causas que orillaron al autor del libro "La Herencia de Calderón" a realizar dichas aseveraciones, está muy buena!

Destaco que sustento muy bien sus proyecciones al citar declaraciones que le abonan a dicha tesis de diversos personajes del mundo financiero en años diferentes y en publicaciones como Newsweek, Proceso, Wall Street Journal, etc., una verdadera labor de investigación!

Quiero concluir con una frase que citó y que se quedará en mi memoria:

"Los politicos y los pañales deben de ser cambiados con frecuencia....ambos por la misma razón"


jueves, 13 de mayo de 2010

Joel y sus Borregos!

El día de hoy se presentaron en las oficinas del Servicio de Administración Tributaria de Colima unos aparentes trabajadores de los CENDI de Colima. Exigían la entrega de recursos de los presupuestos de 2009 y 2010 donde aprobó un presupuesto a un rubro denominado "Fortalecimiento a la Educación Temprana y el Desarrollo Infantil" y que supuestamente no ha sido liberado por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.


 
 

 
 

 
 

 
 

No está mal que se exija dicha cuestión, lo que se pone en entredicho son las formas. Un ex diputado federal como Joel Padilla debería saber que el SAT es un organismo desconcentrado de la SHCP cuya principal función es la recaudación y controlar la salida y entrada de mercancías del país (Adunas), actividad que nada tiene que vercon repartir un presupuesto.

 
 

También es lamentable que se siga usando el corporativismo y el "acarreo", ya que estos empleados de sus Cendis (cuyo monopolio tiene Joel Padilla y que no estaría mal que fueran auditados) seguramente fueron coartados de perder sus empleos, además de que sus buenas tortas del kiosko de la esquina que les invitaron.


 
 

 
 

 
 

 
 

Que bajo, bajisimo, nivel de política tenemos en México y peor en Colima. Señores como Joel Padilla chaparros tanto física como políticamente se enarbolan en la bandera de la izquierda y solo contribuyen a su detrimento en nuestro país. Creen que es justo que el contribuyente que va a cumplir con sus obligaciones ciudadanas se vea molestado por estos borregos del Sr. Padilla???

 
 

La izquierda verdadera no perjudica al ciudadano, no obstaculiza la labor recaudatoria del país, no da tortas a cambio de un ideal, no lucra con viajecitos a Cuba!!!

domingo, 9 de mayo de 2010

El petróleo y la Economía

INTRODUCCIÓN

    En la época contemporánea (entendiéndose ésta la que abarca desde el final de la Guerra Fría hasta la actualidad) la sociedad internacional ha experimentado una serie de procesos revolucionarios en el ámbito económico y político. Dichos procesos han generado que el orden mundial haya transitado de la bipolaridad EUA-URSS a la integración de bloques regionales, los cuales conforman una multiporalidad creándose de esta manera un nuevo orden económico internacional.

    El fin de la Guerra Fría provocó, en primera instancia, una pérdida de la confianza en los organismos internacionales que se formaron al término de la Segunda Guerra Mundial, ya que al desaparecer uno de los protagonistas de la historia económica mundial, como lo fue la URSS, el control hegemónico y unipolar quedó en manos de los Estados Unidos de América.

    De forma paralela se fueron dando en el orbe procesos de integración económica, constituyéndose, de esta manera, importantes bloques económicos regionales. Actualmente las tres principales regiones del mundo son:

  • NORTEAMÉRICA: Liderada por los Estados Unidos.
  • EUROPA: Liderada por Alemania.
  • ASIA-PACÍFICO: Liderada por Japón.

Entendemos por integración, desde el ángulo económico, un proceso que "a través de él, dos o más mercados nacionales previamente separados y de dimensiones unitarias estimadas poco adecuadas se unen para formar un solo mercado (mercado común) de una dimensión más idónea"

    Se define como un proceso ya que es necesario atravesar por una serie de etapas o grados de integración antes de lograr el objetivo final que es la integración total. Dichas etapas pueden variar dependiendo del enfoque del autor que se consulte, pero haciendo alusión a la mayoría de los teóricos consultados, éstas se suceden en el siguiente orden:

  • Preferencias Aduaneras
  • Zona de Libre Comercio
  • Unión Aduanera
  • Mercado Común
  • Unión Económica.

Bajo este tenor, cabría preguntarnos ¿por qué los países buscaron converger hacía bloques económicos integrados? La teoría de la integración ve en ésta las siguientes ventajas:

  • Economías de escala
  • Ampliación del mercado, lo que intensifica la competencia.
  • Generación de economías internas para surtir el mercado foráneo.
  • La formulación más coherente de la política económica nacional.
  • Aumento del poder de negociación frente a terceros países.
  • Principio de complementariedad, lo que le falta a un país lo obtendrá del otro y viceversa.

Así, los países lideres de los bloques económicos regionales, mencionados anteriormente, buscan aprovechar al máximo estas ventajas al situarse en una posición hegemónica en la economía mundial mediante el control de sus regiones y de los recursos de la misma.

Precisamente uno de los recursos naturales que más impacto ha causado en la historia económica mundial y ha sido presa codiciada por los países más poderoso es el petróleo.

"El petróleo es un recurso natural no renovable, su propiedad fundamental es su uso como generador de energía; desempeña un papel importante en la actividad económica, es un producto básico que se utiliza directa o indirectamente en la producción de una amplia gama de mercancías"

De esta manera, el petróleo ha sido objeto de constantes disputas en varios puntos del orbe. Para el que tiene su control representa una excelente posición estratégica dentro del orden económico mundial, ya que este recurso resulta casi indispensable para el funcionamiento de varias industrias importante de la economía.

En la actualidad los Estados Unidos de América tratan de imponer sus pretensiones hegemónicas sobre el control del petróleo y gas natural. Con su presente predominio en el ámbito político-militar, así como en el económico, Estados Unidos tiene una alta necesidad de estos recursos y es por ello que busca obtenerlos de forma abundante y barata.

Para esto, se requiere un escenario donde EUA tenga el control de los energéticos y, de esta manera, situarse en una posición estratégica en el orden petrolero mundial. Por esta razón a EUA le queda claro que debe contar en el corto plazo con una integración energética norteamericana, para después conformar un bloque regional en todo el continente.

Con este bloque norteamericano, EUA obtiene la ventaja de que "tanto Canadá como México lo podrán abastecer de los hidrocarburos que requiere para mantener su estructura industrial, su sistema de transportes, su sistema de calefacción y aire acondicionado, pero sobre todo su complejo industrial-militar."

Bajo este tenor, el objetivo de este trabajo es analizar el proceso de integración energética norteamericana, el cual responde a las necesidades de los Estados Unidos. De igual manera, se analizará el papel trascendental que juega México en este proceso de integración energética.

ANTECEDENTES

La búsqueda del control económico por parte de los estadounidenses utilizando como medio la integración no es novedosa. Solo es cuestión de recordar ciertos hechos del pasado para darnos cuenta que los EUA tiene antecedentes en cuanto al trazo de sus propios caminos para establecer bloques económicos regionales en el hemisferio occidental e inclusive en el mundo. Si hablamos en específico del control sobre el petróleo encontraremos antecedentes más puntuales. A continuación se analizarán brevemente algunos de los antecedentes que enmarcan un proceso poco ortodoxo (en cuanto a la teoría de la integración se refiere) que han llevado a los estadounidenses a buscar una integración energética.

La Doctrina Monroe: En 1823 James Monroe, entonces presidente de los EUA, realizó una declaración previendo la intentona de la "Santa Alianza" de restituir sus antiguas colonias a la corona española. Sin embargo, con el paso del tiempo esta declaración se transformo en lo que hoy conocemos como "Doctrina Monroe", la cual liga a los Estados Unidos con su política expansionista en este hemisferio, ya que aunque pareciese que con esta declaración buscaba proteger los demás países del continente, la realidad es que protegían sus propios intereses. Aquí comienza la doctrina expansionista de EUA.

El Cartel de las Siete Hermanas: Papel importante en el proceso de integración norteamericana han jugado las empresas transnacionales estadounidenses, y en este caso de las petroleras. De esta manera, el Cartel de las Siete Hermanas fue una de las más fuertes alianzas petroleras del siglo XX. Este cartel estaba integrado por siete empresas, Exxon, Texaco, British Petroleum, Mobil, Gulf, Royal Duch-Shell y Standard Oil de Calfornia, las cuales eran de nacionalidad inglesa, alemana, holandesa y por supuesto, estadounidense.

Así, el mundo se repartió de la siguiente manera:


 


 

Este antecedente es importante, ya que esto podría ser considerado como el preámbulo de la formación de bloques económicos regionales.

La OPEP y sus embargos petroleros: El control económico del petróleo durante los años 30´s y 40´s estaba esencialmente en manos de las empresas transnacionales, léase las Siete Hermanas, esto originaba que los precios del petróleo se encontraran sumamente bajos, lo cual perjudicaba a los países productores.

Ante esta situación, los países productores del Medio Oriente y Venezuela decidieron crear la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) en 1960

El objetivo de esta organización es: "regular el mercado petrolero mundial, de forma que sirva a los intereses de los productores y no de los países consumidores, así como el de obtener precios rentables para los productores, dado que para algunos esta era la única fuente de riqueza"

Así, la OPEP inició sus embargos petroleros contra los países consumidores para de esta manera presionar el precio hacía la alza, lo cual no gusto nada a los países consumidores, los cuales buscaron la manera de debilitar a la OPEP y encontrar nuevas regiones abastecedoras.

Nuevos Horizontes. México y Venezuela: Con motivo de los embargos petroleros impuestos por la OPEP y con el consecuente aumento en el precio del petróleo, los países consumidores y principalmente Estados Unidos buscaron nuevas regiones que los abasteciesen de los recursos energéticos que tanto necesitaban. Así, los EUA voltearon la vista hacía México y Venezuela como sus nuevos proveedores y decidieron enfocar sus inversiones hacía esos países.

EL TLCAN: El marco legal que quiere aprovechar EUA es el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN). Este tratado que entró en vigor el primero de enero de 1994, no contemplaba en un principio una integración de los energéticos, sin embargo con la llega al poder de George Bush hijo en Estados Unidos y de Vicente Fox en México, ha tomado fuerza este tema el cual busca concretarse en el marco del TLCAN.

George Bush y su política energética: Como se mencionó anteriormente, con George Bush como presidente de los Estados Unidos, la política energética se convirtió en un objetivo primordial para la administración Bush.

Esto tienen su lógica si evocamos la procedencia de George Bush, el cual es un petrolero texano y que además tiene ciertas responsabilidades con el grupo de petroleros de aquel estado, los cuales, le ayudaron fuertemente para su arribo a la silla presidencial estadounidense.

Tomando en cuenta estos antecedentes podemos afirmar que los Estados Unidos de América están dispuestos a lograr la integración energética, y que este proceso no es producto de una decisión repentina, sino que es un proceso en el cual han invertido mucho tiempo.

¿POR QUÉ UNA INTEGRACIÓN ENERGÉTICA EN NORTEAMÉRICA?

Dado los antecedentes anteriores nos queda claro que Estados Unidos está buscando una integración energética con Norteamérica, pero no se ha puntualizado el ¿por qué los EUA desean una alianza energética con México y Canadá de forma tan imperante?

Para contestar esta cuestión tenemos que remitirnos a los factores económicos y geográficos que han llevado a Estados Unidos ha buscar tan afanosamente dicha integración. En primera instancia, vale la pena aclarar que los estadounidenses no buscan esta integración solo por cuestiones políticas o por un simple capricho imperialista, sino porque tienen una necesidad real de ellos, y para ello se analizarán los siguientes factores:

El Consumo.-

El primer factor a considerar es el consumo. Los EUA son el país que más consume petróleo y gas natural en el mundo, lo que hace que cada vez demande más estos hidrocarburos y busque quien los pueda proveer de forma más barata. Veamos las siguientes tablas:

TABLA I

CONSUMO DE PETRÓLEO EN MILLONES DE TONELADAS


 


 

PAÍS 

AÑOS 


 

1990 


 

1991 


 

1992 


 

1993 


 

1994 


 

1995 


 

1996 


 

1997 


 

1998 


 

1999 


 

2000 

% MUNDIAL 

E.U.A 

781.8

765.6

782.2

789.3

809.8

807.7

836.5

848.0

863.8

888.9

897.4

25.6%

MEX 

77.7

74.8

74.9

77.0

78.7

76.3

78.6

82.1

83.5

82.9

82.9

2.4%

CAN 

67.7

70.4

71.2

71.0

77.8

71.4

73.8

77.3

81.2

80.8

84.3

2.4%

TOTAL 

927.2

910.8

928.3

937.3

966.3

955.4

988.9

1007.4

1028.5

1052.6

1064.6

30.4%

FUENTE: www.bp.com/worldenergy


 

TABLA II

CONSUMO DE GAS NATURAL EN MILLONES DE TONELADAS


 


 

PAÍS 

AÑOS 


 

1990 


 

1991 


 

1992 


 

1993 


 

1994 


 

1995 


 

1996 


 

1997 


 

1998 


 

1999 


 

2000 

% MUNDIAL 

E.U.A 

486.3 

494.1 

507.3 

524.9 

536.5 

558.5 

568.5 

567.8 

552.4 

561.7 

588.9 

27.2% 

MEX 

55.6 

56.7 

60.2 

61.6 

63.8 

63.8 

66.9 

67.3 

63.3 

65.4 

70.1 

3.2% 

CAN 

25.0 

24.9 

24.9 

25.4 

26.5 

26.7 

27.9 

28.5 

30.9

30.6 

32.0 

1.5% 

TOTAL 

566.9 

575.7 

592.4 

611.9 

626.8 

649.0 

663.3 

663.6 

646.6 

657.7 

691.0 

31.9% 

FUENTE: www.bp.com/worldenergy


 

Como podemos observar en las tablas anteriores, los EE.UU. consumen el 25.6% de la producción mundial de crudo, así como el 27.2% de la producción de gas natural, convirtiéndose de esta manera en el mayor consumidor del mundo, de ahí que necesite tanto los recursos de otras partes del planeta.

Decimos que Estados Unidos necesita los recursos de otros países porque lo que produce de estos energéticos, si bien es considerable, no le es suficiente para satisfacer su gran necesidad de estos recursos.

Dependencia de las importaciones.-

Los estadounidenses tienen una gran dependencia del exterior en cuanto a los energéticos que demanda, es por ello que necesita mantener el control de los hidrocarburos, primeramente de la región y finalmente del orbe, y que mejor para lograr este objetivo que una política integracionista, formando en primera instancia un poderoso bloque energético norteamericano. Veamos las siguientes tablas:

TABLA III

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE PETRÓLEO EN MILL. DE TONELADAS


 


 

PAÍS 

AÑOS 


 

1990 


 

1991 


 

1992 


 

1993 


 

1994 


 

1995 


 

1996 


 

1997 


 

1998 


 

1999 


 

2000 

% MUNDIAL 

E.U.A 

417.1

423.4

413.5

397.5

388.0

384.0

382.5

380.4

368.6

353.0

353.5

9.8%

MEX 

92.3

92.7

96.6

101.7

106.1

111.5

115.1

120.3

124.7

120.6

126.3

3.5%

CAN 

147.1

154.5

154.5

154.6

155.2

151.3

163.4

170.6

174.4

166.1

172.1

4.8%

TOTAL 

656.5

670.6

664.7

653.8

649.2

646.9

661.0

671.3

667.7

639.7

651.9

18.1%

FUENTE: www.bp.com/worldenergy

TABLA IV

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE GAS NATURAL EN MILL. DE TONELADAS


 


 

PAÍS 

AÑOS 


 

1990 


 

1991 


 

1992 


 

1993 


 

1994 


 

1995 


 

1996 


 

1997 


 

1998 


 

1999 


 

2000 

% MUNDIAL 

E.U.A 

462.8 

459.4 

463.1 

468.3 

487.6 

481.4 

488.0 

488.8 

486.1 

482.0 

500.0 

22.9% 

MEX 

89.4 

94.8 

104.5 

112.9 

122.3 

133.4 

138.2 

140.6 

144.5 

146.0 

151.0 

6.9% 

CAN 

24.1 

25.1 

25.0 

25.0 

25.8 

25.3 

28.1 

30.4 

32.9 

33.4 

32.3 

1.5% 

TOTAL 

576.3 

579.3 

592.6 

606.2 

635.7 

640.1 

654.3 

659.8 

663.5 

661.4 

683.3 

31.3% 

FUENTE: www.bp.com/worldenergy


 


 


 


 

Si comparamos estas dos últimas tablas de producción, con las primeras dos donde se manejan datos de consumo, para el caso de los EE.UU. encontramos los siguiente:

EE.UU. consume 897 millones de toneladas de petróleo para el año 2000, lo que son aproximadamente 19 millones de barriles diarios (según la misma fuente) y esto representa aproximadamente el 25% del consumo mundial. Ahora bien, solo produce 353 millones de toneladas que son aproximadamente 8 millones de barriles diarios. Por lo tanto se tiene un gran déficit entre lo que necesita y lo que produce por lo que el faltante lo tiene que importar. De ahí su dependencia del exterior.

En cuanto al gas natural pareciera que si bien no necesita importar para satisfacer su demanda, esto se debe a que produce 500 millones de toneladas de gas natural y necesita 589. Sin embargo el consumo de este energético viene aumentando, por lo tanto, que mejor que tener el control de la región en cuanto a gas natural se refiere.

Reservas Probadas de Petróleo y Gas Natural.-

Uno de los principales problemas de los Estados Unidos, es que sus reservas probadas de petróleo y gas natural se están agotando y es por ello que necesita hacerse de las de sus vecinos del norte.

TABLA V.

RESERVAS PROBADAS DE PETRÓLEO.

MILES DE MILLONES DE BARRILES

PAÍS 

1980 

1990 

1999 

2000 

E.U.A. 

36.5

33.8

28.9

29.7

CANADÁ 

7.7

8.1

6.6

6.4

MÉXICO 

44.0

52.0

28.4

28.3

TOTAL 

88.2

93.9

63.9

64.4

FUENTE: www.bp.com/worldenergy


 

TABLA VI.

RESERVAS PROBADAS GAS NATURAL.

TRILLONES DE METROS CÚBICOS

PAÍS 

1980 

1990 

1999 

2000 

E.U.A. 

5.41

4.71

4.65

4.74

CANADÁ 

2.47

2.76

1.81

1.73

MÉXICO 

1.83

2.06

0.85

0.86

TOTAL 

9.71

9.53

7.31

7.33

FUENTE: www.bp.com/worldenergy

Si bien, las reservas de EE.UU. no son pocas, estas solo le alcanzarían para ocho años de consumo, esto siempre y cuando no varíe su plataforma de producción y no aumenten sus requerimientos internos.

Así, el plan de Estados Unidos es integrar primero a la zona norteamericana del continente, para después pasar al resto de él, ya que en conjunto, América cuenta con 159.6 mil millones de barriles en reservas probadas de petróleo. Observemos:

MAPA II

RESERVAS PROBADAS DE PETRÓLEO EN EL MUNDO


 


 

Ahora, en cuanto al gas natural, este cada día obtiene una mayor importancia, ya que sé esta dando el fenómeno de sustituir al petróleo por gas natural, por lo que este energético también juega un rol importante dentro de los intereses integracionistas de Estados Unidos.

MAPA III

RESERVAS PROBADAS DE GAS NATURAL EN EL MUNDO


 


 

De esta manera, el gas se hace un recurso cada vez más necesario, y la mejor forma de obtenerlo es de sus vecinos, sobre todo Canadá, y posteriormente de todo el continente.


 


 


 

¿CÚAL ES EL PAPEL DE MÉXICO EN ESTA INTEGRACIÓN ENERGÉTICA?

Como hemos visto, ha quedado establecido que los Estados Unidos busca una integración energética porque requiere de ella y esto va más allá de una política expansionista, por lo que seguramente la obtendrán.

Siendo de esta manera se abre la interrogante de ¿cuál será el papel de nuestro país en esta integración energética?.

Para responder a esta cuestión hay que aclarar que no es casualidad que EUA este interesado en conformar esta alianza energética con México, ya que nuestro país juega un rol principal en los planes de los estadounidenses por las siguientes razones:

Proveedor: La situación geográfica de México le ha permitido tener una posición estratégica para la economía de EUA, ya que su cercanía y producción de energéticos han convertido a nuestro país en uno de los principales proveedores de estos recursos hacía este país. Observemos las siguientes tablas:


 

TABLA VII.

IMPORTACIONES DE PETRÓLEO DE E.U.A. POR PAÍS Y REGIÓN (2000)

PAÍS O

REGIÓN

MILLONES DE TONELADAS 

CANADÁ 

83.4 

MÉXICO 

67.8 

SUR Y CENTROAMÉRICA 

127.1 

EUROPA OCCIDENTAL 

43.7 

EX UNIÓN SOVIÉTICA 

3.2 

EUROPA CENTRAL 

– 

MEDIO ORIENTE 

124.5 

AFRICA DEL NORTE 

11.0 

AFRICA DEL OESTE 

69.7 

ESTE Y SUR DE AFRICA 

– 

AUSTRALASIA 

2.4

CHINA 

2.2 

JAPÓN 

0.6 

OTROS PAÍSES DE ASÍA PACÍFICO 

8.9 

OTROS 

5.1 

TOTAL DE IMPORTACIONES 

549.6 

FUENTE: www.bp.com/worldenergy


 

TABLA VIII.

IMPORTACIONES DE GAS NATURAL DE E.U.A. POR PAÍS Y REGIÓN (2000)

PAÍS O REGIÓN

 

MILLONES DE TONELADAS 

CANADÁ

 

101.66

MÉXICO 

0.17 

TOTAL DE IMPORTACIONES 

101.83 

FUENTE: www.bp.com/worldenergy

67.8 millones de toneladas de petróleo. Cabe hacer notar que compite con regiones, pero si juntamos las importaciones provenientes de nuestro país con las de Canadá, tenemos que la región norteamericana es la principal proveedora de los EUA con un total de 151.2 millones de toneladas.

Viéndolo del otro lado, el nuestro, esos 67.8 millones de toneladas que le exportamos a EUA convierten a ese país en el principal mercado para nuestras exportaciones petroleras, de allí su importancia.

En cuanto al gas natural, la situación es más crítica para los estadounidenses en el sentido de que solo importa de dos países, Canadá y México. Aunque Canadá nos supera ampliamente, por desgracia para ellos somos la única alternativa después de Canadá en su poca diversificada importación de este recurso.

La existencia de "Los Hoyos de Dona" en la parte norte del Golfo de México: Esta región descubierta a principio de los años 70´s, cuando los EUA comenzaron a buscar nuevos campos petroleros que en algún momento pudieran sustituir a los del Medio Oriente, constituyen una de las regiones de hidrocarburos más ricas en el mundo.

Algunos datos destacados de esta zona:

  • Se estima que tiene 22 mil millones de barriles de crudo
  • Puede ser la tercera zona con más petróleo en el mundo.
  • La parte correspondiente a México tendrá una superficie de 10,490 Km2, es decir, 62.8% del territorio.

MAPA VI. REGIÓN DEL GOLFO DE MÉXICO.


 

Ante tal riqueza, los estadounidenses ven crecer su interés por una integración, en general norteamericana y en lo particular con México, ante las posibilidades de controlar los recursos que se vislumbran en esta zona, ya que los Hoyos de Dona son parte de su estrategia para asegurar su abastecimiento energético en el corto y mediano plazo.

Así las cosas, los Estados Unidos, como primer paso, decidieron la firma del "Tratado de Límites Marítimos" en 1978, mediante el cual se establecían las fronteras marinas de ambas regiones.

    Este tratado se aprobó de inmediato en México, pero en EE.UU. se fue postergando su aprobación debido a que los intereses de este país., no se veían complacidos del todo.

    No fue hasta 1997 que en Washington se ratificó el Tratado Sobre Limites Marítimos de los Hoyos de Dona.

Sin embargo, nuestro país, al no contar ni con los recursos financieros ni tecnológicos para explotar esta zona, ha permitido que los estadounidenses se les adelantaran en los trabajos de perforación. Esto puede traer como consecuencia que migre petróleo de la zona mexicana hacia la zona de extracción.

Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN): Nuevamente hacemos alusión a este tratado que entro en vigor el 1º de enero de 1994 del cual puede decirse que es la parte "formal" de la integración buscada por los EUA., ya que como se mencionó al principio de este trabajo, la zona de libre comercio si es parte de la teoría de la integración económica.

    Cabe mencionar que al principio de la firma del TLCAN no se le había dado tanta importancia al tema de los energéticos; de hecho es en la administración de Bush hijo por parte de EUA y de la de Fox por parte de México cuando se ha empezado a hablar abiertamente de este tema.

    En el marco del TLCAN, los gobiernos de los tres países han sostenido reuniones para darle "un enfoque norteamericano a los energéticos", como lo han mencionado los presidentes de los países socios.

De esta manera puede decirse que el gobierno mexicano esta jugando un papel de "cooperación" para facilitar esta integración energética.

Falta de Recursos Tecnológicos, Financieros y Humanos para desarrollar nuestra industria petrolera: Para nadie es un secreto que de los tres países que conformarían este bloque energético regional (Estados Unidos, Canadá y México), es precisamente nuestro país es el que menos desarrollo de su industria petrolera ha alcanzado.

Ésta asimetría se debe a las diferentes estructuras económicas y geográficas de los tres países (transporte, comunicación, terrenos, clima, etc.) las que han provocado que México se encuentre en desventaja con sus vecinos del norte.

De esta manera, Los Estados Unidos tienen capacidad para producir casi 11 millones de barriles diarios, contra 2 millones de Canadá y 3 millones de México.

Sin embargo, en el caso de México esta en condiciones de aumentar su plataforma de producción hasta los 6 millones de barriles de petróleo diarios, algo que muy pocos países lo pueden hacer.

Pero para ello es necesario realizar inversiones en tecnología, infraestructura, investigación, etc. Además de requerir de mano de obra especializada.

Desgraciadamente, nuestro país no cuenta con los recursos financieros, tecnológicos ni humanos para poder optimizar nuestra industria petrolera, por lo que tiene que obtener ventaja esta incipiente integración energética en el sentido del aprovechamiento de estos recursos que puedan ser proveídos por sus vecinos del norte.

CONCLUSIONES

El desarrollo del presente trabajo nos permite obtener varias conclusiones que vislumbran la realidad de esta integración energética norteamericana y el papel tan importante que juega México y el impacto que podría tener dicha integración en nuestro país:

  • Actualmente, el nuevo orden económico mundial esta convergiendo hacía la integración económica, formando poderosos bloques regionales donde destacan el Norteamericano, liderado por E.U.A.; el Europeo, liderado por Alemania y el de Asia Pacífico, liderado por Japón.
  • El petróleo, como recurso natural no renovable, y el gas natural como sustituto del petróleo y también gran generador de energía, han sido objeto de grandes disputas internacionales y representan una gran posición estratégica para el país que tenga su control.
  • Estados Unidos de América tiene un gran desarrollo científico-tecnológico, además de militar, lo que le ha permitido convertirse en uno de los lideres en este nuevo orden mundial.
  • A pesar de este gran desarrollo, Estados Unidos tiene un defecto, consume demasiado petróleo y gas natural y no los tiene en la medida que los necesita.
  • Para ello, ha iniciado una estrategia que tiene como objetivo, primero, una integración energética norteamericana, y después una integración con todo el continente que le permita tener el control de estos recursos. Esto no solo por una política expansionista, sino porque tiene una necesidad real de estos recursos.
  • Esta integración parece inevitable dada las condiciones en que se esta llevando a cabo, como es la llegada al poder de Bush y Fox, así como por los antecedentes que le preceden a esta integración, y que se desarrollaron a lo largo del trabajo.
  • Ante este escenario, México tiene una gran importancia dentro de la integración energética norteamericana, ya que es uno de los principales proveedores de Estados Unidos, cuenta con una región con un inmenso potencial energético, como son los "Hoyos de Dona", y esta integración se daría en el marco del Tratado de Libre Comercio para América del Norte.
  • La integración energética norteamericana, per se, no es mala, ya que nuestro país debe maximizar las ventajas de ésta y minimizar sus desventajas. Si bien, esta integración conlleva el riesgo de que nuestro país pierda soberanía en cuanto al control de los recursos energéticos, de desabastecernos para proveer a EUA y Canadá si no se optimizan estos, también es verdad que podemos aprovechar las ventajas del intercambio tecnológico, proveernos de recursos financieros y tener personal especializado para trabajar en nuestra industria petrolera.
  • Así las cosas, el papel de México en esta integración debe ser aprovechar sus ventajas comparativas como son sus recursos energéticos, su gente mayoritariamente joven que puede ser preparada para insertarse en la industria energética, la transferencia tecnológica y financiera que le permita modernizar esta industria que tanto lo necesita y de esta manera impactar en otros sectores claves de la economía de nuestro país.


 

L.E. Luis Enrique Cruz García