ANÁLISIS DEL CASO SAMSONITE

APLICACIÓN DE LOS 14 PUNTOS DE LA ALTA CALIDAD DE EDWARD DEMING

Este análisis corresponde a una tarea realizada por un servidor junto con mis compañeros de maestria, el caso se encuentra en la publicacion anterior

I.- El caso Samsonite

Para realizar el presente trabajo, se tomará el caso de una empresa que estuvo al borde de la quiebra y logro salir a flote para dar un giro de 180 grados y convertirse en una organización pionera en la innovación y calidad. Se tomo del sitio tucedices.com.mx (Navarro & Cerezo, 2008)

II.- Los 14 puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva.

1.-
Ser constante en el propósito de mejorar los productos y servicios: "Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. No actuar según la moda o mirar sólo al corto plazo, sino hacerse el propósito de asegurar la calidad a largo plazo, pensar que hay un futuro. La empresa debe invertir en investigación y educación y fomentar las innovaciones. Nombrar a un integrante de la alta administración como el principal responsable de lograr este objetivo." (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

En el caso de Samsonite se mejoró el producto, no en el hecho de las cualidades de calidad y resistencia, sino en la parte estética, se dieron cuenta que esta era la forma de permanecer en el mercado. La cita menciona que se debe "nombrar a un integrante de la alta administración", para que éste conduzca a la organización hacía el logro de estos objetivos, y el mayor acierto de Samsonite fue el reclutamiento de su CEO Marcello Bottoli, quien supo dirigir el barco hacía los mares del éxito. La innovación fue la clave, ya que si bien la empresa seguía siendo reconocida por su calidad, hacía falta que refrescara su imagen y buscara nuevos segmentos de mercado.

2.- Adoptar la nueva filosofía.
Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. (Servicio de Administración Tributaria, 2008)En el caso de Samsonite se vivió una nueva filosofía, y ésta resultó ser un nuevo y complicado reto, ya que se tuvieron que modificar varias de las costumbres que tenía la compañía, así como su orientación.

3.- Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
En lugar de eso, se debe requerir evidencia estadística de que la calidad está incorporada a los procesos de los proveedores. Los administradores de la función de compras tienen un nuevo trabajo, y deben aprenderlo. La inspección es demasiado tardía. Inspección 100% es planear para prevenir defectos. (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

Uno de los principios de Samsonite ha sido el trabajo con calidad, pero con la llegada de Bottolli dejó de lado el tener grandes fabricas de tamaño de un monstruo donde se llevaban a cabo procesos de inspección masiva, por lo que no se resaltaba en los detalles. En palabras de Marcello Botolli "No rellenes una fábrica; ciérrala si no la puedes ocupar. Si no estás vendiendo, innova; crea productos de gran valor."

4.- Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio. Junto con ello, se deben utilizar medidas significativas de calidad. Además, es necesario eliminar a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadística de calidad. Los gerentes de adquisiciones o de compras tienen un gran trabajo, evitar problemas a las áreas de producción. Debe considerarse al proveedor dentro del sistema de calidad. (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

Este fue uno de los puntos que más polémica causó dentro de la estrategia Botolli, ya que ante una situación de crisis, decidió no competir con base al precio, sino al valor agregado, incrementando inclusive el precio de sus productos. ¿Por qué realizó lo anterior? El mismo CEO lo comenta: "Es cuestión de entender el mercado. Podemos ver nuestros productos como accesorios puramente funcionales, o como accesorios modernos que resaltan la personalidad de quien los usa. Ésta es la apuesta que hemos hecho. Una compañía produce dinero cuando su marca agrega valor. Una marca es, simplemente, el valor de la calidad de un producto y de la aspiración que proporciona"

Asimismo, esta resultó ser una estrategia para incrementar sus ventas, ya que el tener productos de mayor valor agregado lo convirtió en un incentivo para sus vendedores. "Los incentivos de mis vendedores se basan en el valor. Si venden artículos de mayor valor agregado, obtienen mejores incentivos. Sólo es cuestión de cambiar la cultura empresarial, la mentalidad de la gente. Así de simple"

Pero para incrementar el valor agregado necesitaba ofrecer productos de calidad para un segmento específico del mercado, por lo que la parte de los proveedores fue importante, en este caso sus diseñadores. "Las colaboraciones de famosos diseñadores extremadamente provocativos, como Alexander McQueen y Viktor & Rolf, dan a Samsonite este aire de renovación e innovación constante."

5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Es trabajo de la administración trabajar continuamente en el mejoramiento del sistema (diseño, materias primas, composición de material, mantenimiento, mejora de máquinas, capacitación, supervisión, readiestramiento). (Servicio de Administración Tributaria, 2008)

Una de las estrategias rectoras de Samsonite fue la diversificación, tanto en nuevos mercados como en nuevos productos y segmentos. Esto obligó a aplicar el principio de mejora continua con la finalidad de ofrecer los productos de mayor demanda, logrando que los nuevos productos le quitaran terreno al clásico producto de equipaje. "El tercer eje de crecimiento es la diversificación del negocio. Hasta hace cuatro años, los productos de equipaje representaban el 90% de las ventas totales, pero el año pasado constituyeron el 63%

 

11.- Eliminar las cuotas para los trabajadores y los objetivos numéricos para la dirección. Es necesario encontrar maneras constructivas de utilizar los números. Nos sirven para llevar a cabo mediciones, y las mediciones son esenciales para comprender el nivel actual de calidad y cómo puede mejorarse. Pero hay que tener cuidado cuando los números se utilizan para recompensar a penalizar a los empleados, directivos o profesionales.

Para que la productividad de los colaboradores de Samsonite mejore, deben estar comprometidos con la mejora de las actividades, en este caso los números resultan enormemente útiles. Si no existe este compromiso, pueden limitar entonces la mejora de la calidad o incluso ser contraproducentes.

Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene la capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".

Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para Samsonite, es por ello que se debe cuidar esta parte y no designar castigos por medio de estadísticas.

Tan fue así, que se cerraron varias fábricas y se prescindió de personal, situación que finalmente le dio la razón al trabajo de Botolli.

12.- Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras.

Es por ello que el representante de Samsonite dijo: "Si uno no tiene dinero, debe ir a buscarlo con sus propios medios. En toda empresa hay una parte que muy pocos miran: el working capital (capital de trabajo); es decir, el crédito que da a sus clientes, el crédito que le dan sus proveedores y su inventario."

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua.

Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona. Samsonite cambia la forma de estimular a su personal, gratificándolos y motivándolos por las altas ventas que obtienen, con la promoción de productos de calidad.

Ninguna recompensa puede superar al reconocimiento de que el trabajo propio es valioso. El que el CEO de Samsonite sea capaz de estar orgulloso de lo que consiguió, ayudo a motivar la búsqueda de mejores resultados. Ningún sistema de compensación por incentivos puede equiparse al sentimiento del orgullo. Las marcas que adquirió Samsonite, eran muy costosas pero, aunado a eso detonaban calidad, es por ello que no pesaba gastar en algo bueno, y los clientes mostraban su agradecimiento por la importantes contribuciones que hacían los colaboradores y apoyaban el proceso de venta.

El permitir que la gente haga sugerencias y colabore en la búsqueda de soluciones que conduzcan a una mejor calidad, les ayudará a que se sientan orgullosos de lo que hacen.

13.- Establecer un programa de formación y de desarrollo personal. Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en un nuevos método, el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. El alto directivo de Samsonite generara un ambiente de trabajo en equipo, donde todos participen y se cumpla el objetivo de todas las áreas.

Para aplicar este principio se complementó con el número seis sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

Es más probable que las personas que tienen formación puedan contribuir de forma constructiva a los procesos de mejora. Samsonite promoverá el interés de su personal en expandir sus horizontes profesionales y en adquirir nuevos conocimientos y capacidades. El establecer un centro de asistencia y capacitación dentro de la organización, en el que todos traten continuamente de aprender, y en el que exista un sentido claro de lo que debe hacerse en beneficio de los clientes (marcas), la organización y los colaboradores, tendrá un gran potencial para la mejora continua y la innovación, lo que asegurara el éxito y la supervivencia en tiempos inciertos.

14.- Actuar para lograr la transformación. (Poner a todos a trabajar en la transformación) Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Para esto el alto directivo de Samsonite debe ser el pilar del cambio, establecer buenos alineamientos, motivar al personal y comprometerse con el ejemplo.

Para lograr la transformación todo el personal de Samsonite debe estar implicado en el proceso de mejora. Nadie trabajara aisladamente, porque de lo contrario nada tendrá éxito, se necesita de creatividad e innovación de todos. Esto es necesario además porque las mejoras suelen producirse en pequeños pasos.